Uusien liiketoimintamallien tulevaisuusorientoitunut kehittely
Tässä blogitekstissä Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen tutkimusjohtaja, TRY OUT! -hankkeessa työskentelevä Jari Kaivo-oja käsittelee uuden liiketoiminnan käynnistämisen keskeistä haastetta eli sitä, miten liiketoimintamalleja laadintaan tulevaisuusorientoituneesti.
Kun start up-yritys tai kasvuyritys pyrkii kehittelemään innovatiivisen liiketoimintamallin, on tärkeä arvioida yrityksen laajempaa toimintaympäristöä. Usein se tehdään analysoimalla trendejä toimintaympäristössä eli STEEPV-analyysin avulla. Blogiviestin keskeinen sanoma on se, että on varsin hyödyllistä arvioida yrityksen liiketoimintamallia trendien valossa ja miettiä sitä, miten liiketoimintamallin keskeiset osat vastaavat toimintaympäristössä havaittaviin trendeihin. Näin yritys voi laajentaa ja puolustaa ydinliiketoimintaansa, rakentaa uusia liiketoimintoja ja luoda houkuttelevia uusia kasvupolkuja. Liiketoimintamalli voi perustua myös trendien kyseenalaistamiseen. Yrityksissä tarvitaan liiketoimintainnovaatioita, teknologisia innovaatioita ja sosiaalisia innovaatioita.
Uusien liiketoimintainnovaatioiden kehittäminen ja keksiminen on elinehto suomalaiselle teollisuudelle ja elinkeinoelämälle, joka elää ehkä historiansa suurinta murrosvaihetta. Globalisaatio, hyperkilpailu ja teknologiamurros ovat elimellisiä osia toimintaympäristön muutosta. Muutoksessa on tärkeää pitää yritysten johtamisessa mielenmaisema avoimena uudelle muutokselle. Tämä huomio koskee erityisesti start-up-yrityksiä ja kasvua hakevia tulevaisuusorientoituneita yrityksiä.
Aika usein kuulee yrityksissä puhuttavan uudesta tai päivitetystä strategiasta. Järkevä strategia ja visiot ovat aina hyvän ja toimivan liiketoimintamallin osia. Niiden ei tulisi koskaan olla yksinään liiketoimintaa johtava pääteema, mitä se valitettavan usein on yrityksissä. Järkevä ja innovatiivinen liiketoimintamalli täsmentää yrityksen ydinbisnestä, rakentaa uusia liiketoimintoja ja luo uusia kasvupolkuja. Hyväkään liiketoimintastrategia ei korvaa laadukasta liiketoimintamallia. Monet tutkimukset ovat tuoneet esille sen, että innovatiivinen liiketoimintamalli voi jopa olla yritykselle merkittävämpi etutekijä kuin pelkät teknologiset innovaatiot.
Yrityksessä on hyödyllistä miettiä liiketoimintallia mahdollisimman innovatiivisesti ja monista eri näkökulmista. Usein liiketoimintamallin kehittelyssä on kolme eri vaihetta: (1) Ideointivaihe, (2) kyseenalaistamisvaihe vaihtoehtojen tarkastelun kautta ja lopulta (3) liiketoiminnan kokonaisuuden integroiminen (uusi liiketoimintamalli). Tässä artikkelissa esitettävä liiketoiminnan ennakoiva suunnittelumalli voidaan toteuttaa vaiheittaisesti näissä kolmessa eri työvaiheessa.
Kuvassa 1 on esitetty eräs selkeä tapa arvioida ja rakentaa uutta liiketoimintamallia. Tämä ns. St. Gallen-liiketoimintamalli perustuu neljän peruskysymyksen arviointiin liiketoiminnan organisoinnin yhteydessä. Nämä tärkeät peruskysymykset ovat: (1) Mitä asiakkaille tarjotaan?, (2) Kuinka tulovirta luodaan?, (3) Ketkä ovat yrityksen avainasiakkaat ja (4) Kuinka arvolupaus luodaan?.
Kun yrityksessä osataan vastata näihin neljään peruskysymykseen, on liiketoimintamalli varmasti aika hyvässä – ellei peräti erinomaisessa kunnossa. Vastaukset kertovat yrityksen arvolupauksesta, arvoketjusta ja tuottomallista (ks. Kuva 1). Liiketoimintamallissa on aina syytä määritellä se, (1) mitkä ovat yritykset uudet tuotteet, (2) mihin tarpeisiin uudet tuotteet vastaavat ja (3) keitä ovat yrityksen uudet asiakkaat.
Toinen usein käytetty ja suositeltu suunnittelumalli liiketoimintamallin kokonaisvaltaiseen hahmottamiseen on ns. liiketoimintacanvas-malli (BMC). Tämä malli on esitetty Kuvassa 2. Business Model Canvas, eli lyhyesti BMC on Alexander Osterwalderin ja kumppanien Business Model Generation -kirjan yhteydessä tunnetuksi tekemä liiketoimintamallin suunnittelupohja. Tämä kanvaasimainen suunnittelupohja ohjaa käyttäjiä ideoimaan ja tarkentamaan liiketoimintamallia tehokkaasti eri näkökulmista (9 eri näkökulmaa).
Lopputuloksena BMC-mallin käytöstä muodostuu tyylikäs ja tiivis yhteenveto liiketoiminnan tärkeimmistä peruslinjoista. BMC-malli on astetta yksityiskohtaisempi suunnittelupohja verrattuna Kuvan 1 St.Gallen-liiketoimintamalliin. Periaatteessa se sisältää aivan samat asiat kuin St.Gallen-liiketoimintamalli, mutta on tätä mallia täsmällisempi ja laajempi.
Jos ja kun BMC/SC5 -liiketoiminnan malli halutaan yhdistää perinteiseen STEEPV-mallin mukaiseen trendi- ja tulevaisuudentutkimukseen, se voidaan tehdä seuraavasti.
Vaihe 1: Ensiksi on syytä tehdä erottelu yrityksen sisäisen ja ulkoisen toimintaympäristön osalta. Yrityksen sisäisiä asioita ovat: Ydintoiminnot, resurssit, arvolupaukset ja kulurakenne. Yrityksen ulkoisia asioita ovat kumppanit, asiakassuhteet, asiakasryhmät, kanavat ja tulovirrat. Rajalinjan vetäminen yrityksen sisäisten (sisäinen toimintaympäristö) ja ulkoisten asioiden (ulkoinen toimintaympäristö) osalta ei ole aina selvää, mutta yleensä perinteinen. Tässä vaiheessa voidaan täyttää ylläoleva BMC/SC5-kanvaasi (canvas) ja laatia liiketoimintamallin alustava kuvaus.
Vaihe 2: Tehdään ennakoiva STEEPV-analyysi. STEEPV-analyysi voi auttaa yrityksiä jäsentämään hyviä vastauksia BMC/SC5- liiketoimintamallin mukaisiin liiketoiminnan suunnittelun arviointikysymyksiin. Tämä tapahtuu suhteessa selkeästi tunnistettuihin toimintaympäristön trendeihin.
Vaihe 3: Työstetään STEEPV-mallin ja BMC/SC5-mallin integrointi. Kuvassa 3 on esitetty ajatus siitä, miten ennakoiva toimintaympäristöanalyysi eli STEEPV-malli yhdistetään BMC/SC5 -liiketoimintamalliin.
Kuva 3 kertoo havainnollisesti siitä, että systeemiteoreettinen trendejä yleisesti kuvaava STEEPV-malli voidaan integroida liiketoimintamallin suunnitteluun aloittavissa ja myös jo asemansa vakiinnuttaneissa yrityksissä. Yleensä ennakoivan STEEPV-ajattelun yhteydessä tehdään trendianalyysi (Vaihe 2), joka kertoo toimintaympäristössä vaihtuvista trendeistä ja muutosvoimista. Yrityksen päättäjien ja johtajien tehtävänä on tunnistaa keskeiset toimintaympäristön tulevaisuuden trendit, muutokset ja liittää ne innovatiivisesti yrityksen liiketoimintamalliin. Liiketoimintamalli voi perustua joko trendien suoraan myötäilyyn tai sitten trendien kyseenalaistamiseen.
Vaihe 4. Innovaatiojohtamisen eli teknologisten ja sosiaalisten innovaatioiden integrointi liiketoimintamalli-innovaatioon eli yrityksen liiketoimintamallin kehittämiseen. Vaiheen 3 toteutus ei vielä riitä, vaan yleensä tarvitaan myös hyviä teknologisia innovaatioita ja sosiaalisia innovaatioita, jotka liittyvät synergisesti yrityksen liiketoimintainnovaatioihin ja lopulta liiketoimintamalliin. Kuvassa 4 on tämä innovaatioita koskeva idea liitetty vielä BMC/SC5 -liiketoiminnan malliin.
Jos ja kun aloitteleva yrittäjä haluaa tehdä tulevaisuusorientoituneesti toimintaympäristön muutoksiin perustuvan liiketoimintasuunnitelman, tässä artikkelissa esitetty integroiva liiketoiminnan 4-vaiheinen mallitus voi toimia eräänä järkevänä lähtökohtana.
Ylläesitettyjä vaiheittaisia ohjeita noudattaen tämä integroiva malli johtaa liiketoimintamallin parempaan integraatioon liiketoimintaympäristön keskeisten tulevaisuuden trendien muutosten kanssa. Yrityksen liiketoimintamalli voi rakentua toimintaympäristön trendien syvälliseen ymmärtämiseen, jolloin syntyvä liiketoimintamalli on älykäs suhteessa sen toimintaympäristöön. Näin toimintaympäristöanalyysi voidaan integroida liiketoimintamallin kehittelyn kanssa järkevästi toimivaksi kokonaisuudeksi.
Vielä nykyäänkin on varsin tavanomaista, että liiketoimintamalleja kehitellään ilman selkeää tulevaisuusorientaatiota. Tämä ei tietystikään ole hyvä asia ja rajoittaa yritysten kilpailukykyisyyttä. Myös innovaatiojohtamisen näkökulman integroiminen liiketoimintallin kehittelyn kanssa on aika harvinaista, vaikka varmasti useat yritykset miettivät liiketoimintaansa myös tästä näkökulmasta. Se, miten hyvin nämä pohdinnat sitten näkyvät liiketoimintamallissa ja sen älykkyydessä, on sitten haasteellisempi asia.
Tässä artikkelissa on esitetty selkeä ohjeistus sen osalta, miten liiketoimintamalleja voidaan testata tulevaisuusnäkökulmaa ja innovaatiojohtamisen keskeisiä näkökulmia systemaattisesti hyödyntäen. Tätä 4-vaiheista toimintamallia voidaan käyttää esimerkiksi yrityksen ja eri asiantuntijoiden työpajatyöskentelyssä.
P.S. Tämän blogiviestin lopussa on myös havaintoesityksiä siitä, miten BMC tehdään yrityksessä (Alexander Osterwalder: The Business Model Canvas Verkkosivu: https://www.youtube.com/watch?v=2FumwkBMhLo) ja miten STEEPV-analyysit voidaan tehdä systemaattisesti (ks. oheiset YouTube-ohjevideot). Nämä kolme tärkeää analyysiä, eli (1) yrityksen ulkoista toimintaympäristöä ennakoiva STEEPV –analyysi, (2) innovaatiot huomioiva työvaihe sekä (3) liiketoimintamallia hahmottava BMC/SC5-kanvaasianalyysi on syytä yhdistää ja integroida järkeväksi kokonaisuudeksi. Näin yrittäjät voivat hyödyntää selkeästi hahmotettua tulevaisuusorientaatiota tulevan liiketoimintansa tulevaisuusorientoituneessa suunnittelussa.
Taustakirjallisuutta- ja –aineistoa:
Gassmann, Oliver; Frankenberger, Karolin & Csik, Michaela (2013) The St.Gallen Business Model Navigator. Working Paper. University of St.Gallen. Verkkosivut: https://www.alexandria.unisg.ch/224941/1/St.%20Gallen%20Business%20Model%20Navigator.pdf
Kaivo-oja, Jari & Santonen, Teemu (2016) Futures of Innovation Systems and Innovation Management. Open Innovation Paradigm Analysed from Futures Perspective. Chapter 6. In Mention, Anne-Laure & Torkkeli, Marko (2015) Open Innovation: Bridging Theory and Practice. Vol. 1. World Scientific, USA, ss. 111–158.
Kaivo-oja, Jari (2017) Tulevaisuusorientoitunut kierto- ja clean tech-alan start up- ja kasvuyritysten innovatiivinen kehittäminen: Ajankohtaiset toimintaympäristöarviot innovaatioiden ekosysteemien osalta. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto. 30 s.
Liikkanen, Lasse A. (2016) Business Model Canvas suomeksi. Verkkosivu: https://sc5.io/posts/business-model-canvas-suomeksi/#gref
Osterwalder, Alexander, Pigneur, Yves, Smith, Alan and 470 practitioners from 45 countries (2010) Business Model Generation. Omakustanne. Ks. verkkosivu: https://strategyzer.com/books/business-model-generation
Roth, Steffen, Melkonyan, Artak., Kaivo-oja, Jari, Manke, Birte & Dana, Léo-Paul (2017) Interfunctional Business Models. Map to an Uncharted Quadrant of the Blue Ocean, International Journal of Entrepreneurial Venturing. Painossa.
Business Model Canvasin esittely luennon muodossa
Alexander Osterwalder: The Business Model Canvas Verkkosivu: https://www.youtube.com/watch?v=2FumwkBMhLo
STEEPV –analyysien tekeminen ohjatusti lyhyesti:
Social, Verkkosivu: https://www.youtube.com/watch?v=qXkEfl36AoU&list=PLbHpwNQwtk8mdqP6XX1jvopkKmxRR-Qib
Economic, Verkkosivu:
https://www.youtube.com/watch?v=rr7uclx97-Q&list=PLbHpwNQwtk8mdqP6XX1jvopkKmxRR-Qib&index=3
Ecological, Verkkosivu:
https://www.youtube.com/watch?v=sUjkVmA885w&index=4&list=PLbHpwNQwtk8mdqP6XX1jvopkKmxRR-Qib
Political-legal, Verkkosivu:
https://www.youtube.com/watch?v=qlyazGjIPNU&index=5&list=PLbHpwNQwtk8mdqP6XX1jvopkKmxRR-Qib
Value changes in the world, Verkkosivu:
A Regression Tutorial Using the World Values Survey